Pagar solo por antigüedad: la costumbre que te está saliendo cara

1. Pagar por antigüedad empezó siendo lo más justo

Cuando erais doce personas, la regla era sencilla y nadie la discutía: quien llevaba más tiempo cobraba más.

Tenía toda la lógica. La gente que llevaba años sabía cómo funcionaba todo, sacaba los marrones adelante y había estado ahí cuando las cosas iban peor. Premiar eso era de sentido común y, además, evitaba tener que justificar cada subida.

Ahora sois sesenta. Y esa misma regla, aplicada durante quince años sin incorporar otros criterios, ha construido una estructura salarial que ya no puedes explicar.

El problema no fue reconocer la antigüedad. Fue pagar por antigüedad como si fuera la única medida para decidir cuánto debía cobrar cada persona.

2. Cómo se ve el problema de pagar por antigüedad desde fuera

Si dibujaras hoy los salarios de tu empresa colocando a cada persona según lo que pesa su puesto, probablemente verías algo extraño.

Puestos con responsabilidades muy diferentes que cobran prácticamente lo mismo. Personas que realizan trabajos comparables con salarios muy alejados. Responsables de equipos situados en la misma franja salarial que profesionales sin responsabilidad sobre otras personas.

Puede ocurrir, por ejemplo, que cobre casi lo mismo alguien que dirige un equipo de ocho personas que alguien que lleva quince años haciendo muy bien una tarea concreta, pero sin responsabilidad sobre nadie.

Eso, traducido, significa que asumir responsabilidad apenas compensa económicamente.

Y aquí aparece la primera factura: cuando propones un ascenso, la gente se lo piensa.

Más trabajo, más marrones, más decisiones y una diferencia de sueldo que no lo justifica.

Si alguna vez te has preguntado por qué cuesta tanto que alguien quiera coordinar un equipo, quizá la respuesta esté aquí y no en la falta de ambición.

3. Las otras tres facturas

Te cuesta contratar. Para atraer a alguien de fuera con experiencia tienes que pagar el precio actual de mercado. Pero ese precio puede acercarse demasiado a lo que cobran personas que llevan doce años en tu empresa.

Así que pagas por encima de tu escala habitual y aparece el problema de la nueva incorporación que cobra más que algunas personas de dentro. O renuncias a contratar el perfil que necesitas.

Has perdido la relación entre el puesto y el salario. La antigüedad ha hecho crecer algunos sueldos aunque el puesto apenas haya cambiado. Mientras tanto, otras personas han asumido más responsabilidad sin que su salario haya evolucionado al mismo ritmo.

Los años de experiencia pueden aportar mucho: conocimiento del negocio, autonomía, polivalencia o capacidad para resolver problemas. El problema es no saber cuánto estás reconociendo por esa aportación y cuánto responde simplemente a la acumulación automática de incrementos.

Te cuesta justificar las diferencias. La antigüedad puede ser un criterio objetivo y legítimo, especialmente cuando reconoce experiencia relevante. Pero difícilmente puede explicar por sí sola todas las diferencias salariales de una empresa.

La transparencia salarial no obliga a pagar lo mismo a todo el mundo. Sí obliga a poder explicar las diferencias mediante criterios objetivos, coherentes y neutros desde la perspectiva de género.

«Lleva más años aquí» puede formar parte de la explicación. No debería ser siempre la explicación completa.

4. Lo que no hay que hacer al dejar de pagar solo por antigüedad

Bajarle el sueldo a nadie.

Tampoco hay que renegar de la antigüedad. Que alguien lleve doce años sabiendo cómo funciona todo tiene un valor real. El error no fue premiarlo: fue premiarlo como si fuera lo único que cuenta.

Antes de cambiar nada, además, hay que distinguir entre el complemento de antigüedad establecido por convenio o contrato y las subidas que la empresa ha ido concediendo por decisión propia.

Lo primero debe respetarse. Lo que sí puedes revisar son los criterios que utilizas para repartir los incrementos sobre los que la empresa tiene margen de decisión.

No se trata de dejar de reconocer los años. Se trata de empezar a reconocer también el puesto, la responsabilidad, la posición salarial y la aportación de cada persona.

5. La salida es más sencilla de lo que parece

Uno. Pon precio al puesto, no solo a la persona. Cada puesto tiene un peso: responsabilidad, autonomía, conocimientos que exige y consecuencias de sus decisiones. Eso se puede medir y no depende de quién lo ocupa ni de cuánto tiempo lleva en la empresa.

Dos. Mira qué se paga fuera por ese puesto. En tu sector, tu zona y empresas de tu tamaño. Así tendrás un rango salarial razonable para cada puesto sin limitarte a reproducir lo que ya estás pagando.

Tres. Coloca a cada persona en ese mapa. Aparecerán tres grupos: personas dentro de la banda, personas por debajo y personas por encima.

Después hay que entender por qué está cada una ahí.

Entre quienes están por debajo puede haber personas que han ido asumiendo responsabilidades sin que se revisara su salario. Entre quienes están en la parte alta puede haber profesionales cuya experiencia y conocimiento justifican esa posición. Y también aparecerán diferencias que no responden a ningún criterio claro.

Cuatro. Utiliza el presupuesto de incrementos para corregir la estructura. No hace falta resolver todos los desfases de golpe.

Puedes ajustar progresivamente los salarios que han quedado por debajo, empezando por los casos más importantes. Para quienes estén por encima de su referencia, no se trata de bajarles el sueldo, sino de revisar individualmente cómo deben evolucionar sus futuras mejoras voluntarias y concentrar el presupuesto disponible donde existe mayor necesidad de corrección.

No hay un plazo universal. Dependerá del tamaño de los desfases, del presupuesto y de cómo evolucione el mercado.

Pero hay algo que sí puedes hacer desde el primer año: dejar de aplicar la regla anterior a todo el mundo y empezar a utilizar el presupuesto de subidas donde realmente hace falta.

No necesitas un ajuste traumático. Necesitas un criterio nuevo.

6. Cómo ayuda RETRiBUiA

RETRiBUiA ayuda a ordenar estos criterios a empresas de hasta 300 empleados que no disponen de un equipo interno especializado en compensación.

La plataforma permite comparar los puestos con el catálogo de CEINSA y construir bandas salariales a partir del valor de cada puesto y de datos de mercado correspondientes al sector, la zona y el tamaño de la empresa.

Así puedes ver dónde está cada persona, cuánto se desvía de su referencia salarial y qué diferencias conviene revisar.

En el plan Avanzado, RETRiBUiA permite cruzar la posición salarial con el desempeño mediante una matriz de incrementos. De este modo, puedes calcular recomendaciones basadas en los criterios definidos por la empresa y simular su coste antes de tomar una decisión.

La inteligencia artificial facilita la asimilación de los puestos. La empresa sigue decidiendo qué criterios aplica, qué casos prioriza y cuánto puede invertir.

La antigüedad puede contar. No debería contarlo todo

RETRiBUiA te muestra cuánto pesa cada puesto, qué se paga por él en el mercado y cómo ordenar los salarios sin bajárselos a nadie.